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企业的治理实践中，往往会泛起诸多问题。个体高管能力极强，可是个人能力不可转化为组织能力。组织治理的秩序不清晰，横向职责有交叉，纵向界限不明确，保存生长的诸多隐患。有的公司多种绩效模式并存，缺乏日常绩效治理，最终沦为鸡肋。薪酬结构，员工满意度低，没有体现出岗位特点和岗位价值，薪酬无标准，操作不透明。这些亟需解決的问题，需要具有系统性解决思维。

一、三项基来源则

1.治理为经营效劳，经营倒逼治理。

治理要坚持业务导向和问题导向，切忌为治理而治理，既要运转有序，更要简单、高效。

2.正确处理前瞻性和适应性关系。

一方面，治理是慢变量，如不未雨绸缪，提前计划，将使治理酿成经营的阻碍；另一方面，治理具有很强的实践性，受企业目今经营状况、内部人员治理意识和素养制约，最终要可执行、有结果。

3．在奔驰中调解姿态。

企业治理没有一成稳定的模式，需要凭据实际情况，动态调解，要害是让企业跑起来，在奔驰中调解姿态，以空间换时间。

二、治理优化偏向

1.组织治理

放管结合，人岗匹配。在组织管控上，无论是分子公司权限照旧治理者的职责都需要澄清和优化，目的是管住要害，不爆发重大危害，放出效率，提升组织灵活性；在治理实践中无论是因事设岗照旧因人设岗，都没有一定的对错，但每个岗位的要求、标准必须相对清晰，让专业人做专业事。

2.绩效治理

聚焦公司目标，改善治理短板。基于公司行业特点和文化特性，绩效效治理对上要抓住“绩效是公司上下同欲指挥棒”的要害，对下要从绩效差别剖析中找短板，培养人、生长人。

3.薪酬治理

多劳多得，实现薪酬体系的公正透明。薪酬实质是激励，要害是公正，因此，要突出岗位价值和绩效导向，让员工有动力，同时，通过规则公正、操作透明等手段，变公司“定”为员工“挣”，提升员工感知满意度。

（文 企业治理部 刘广昱 编辑 刘俊兵）